臺灣桃園地方法院105年度重勞訴字第17號

• 裁判案由: 確認僱傭關係存在
• 案件類型: 民事
• 審判法院: 臺灣桃園地方法院
• 裁判日期: 107 年 10 月 22 日

臺灣桃園地方法院民事判決　　　　　 105年度重勞訴字第17號原　　　告　張志宏
訴訟代理人　蕭萬龍律師
訴訟代理人　張百欣律師
被　　　告　利樂包裝股份有限公司
法定代理人　殷長勳
訴訟代理人　黃渝清律師
訴訟代理人　林哲誠律師
上列當事人間確認僱傭關係存在事件，本院於107年9月25日言詞辯論終結，判決如下：
主 文
原告之訴暨假執行之聲請均駁回。
訴訟費用由原告負擔。
事實及理由
一、原告起訴主張：
㈠原告於民國95年12月4 日起任職於被告，因工作表現優良自100 年8 月1 日起即任職為品管經理。又原告之薪資自104
年3 月起為每月新臺幣（下同）137267元，至原告於105 年9 月5 日遭被告解雇前均未改變。
㈡被告於105年9月5日，依據勞動基準法第11條第5項「勞工對於所擔任之工作確不能勝任為理由終止勞動契約」為由終止兩造間勞動契約，然原告任職被告期間均表現良好，101 至104 年度間連續4 年之績效管理考核均達3 分以上（超越目標值），也因原告之績效考核達成標準，被告亦連年發放績效獎金予原告，由此可知，原告並無不能勝任之情。
㈢105 年3 月份，被告甫對原告去年度績效管理考核出3.2 分之分數，然同年月18日，原告之上級主管即被告之廠長張素芳竟以原告績效不佳為由要求原告於10日內須提出「品質策略計晝」，惟原告提出上開計劃後，竟於105 年3 月31日接獲被告人力資源經理陳雅惠之電子郵件通知，表示被告正在審核原告提出之「品質策略計晝」，要求原告暫停一切職掌權責、並要求原告暫時不要進辦公室，所有事務由被告另行處理，迄至105 年7 月20日，才接獲被告以存證信函通知原告於105 年7 月21日返回原職位上班。然原告甫返回原職即105 年7 月21日同日，廠長張素芳於會議中除對原告品管經理之職責提出具體工作內容及方向，更要求對原告每兩週一次進行所謂「PIP 績效改進計晝」，然原告既已通過104 年度績效考核通過，而被告公司本有對於105 年度績效進行考核之機制，將於106 年3 月對原告之105 年度績效作出考核，何以被告之廠長張素芳僅憑個人好惡，在105 年7 月惡意對原告施以「PIP 績效改進計畫」？果不其然，105 年8 月24日廠長張素芳即給予原告總平均2 分之低分，而判定原告未達標準，嗣更旋於105 年8 月26日寄發存證信函，通知原告於105 年9 月5 日終止與原告之勞動契約。
㈣綜上所述，原告顯無勞動基準法第11條第5 項所稱無法勝任工作之情，僅因張素芳之個人好惡，而違法解雇原告，原告於遭違法解雇後，除寄發存證信函，嗣於桃園市政府勞工局進行勞資爭議案件調解時，均有持續向被告表示請求回任，惟遭被告拒絕，揆諸民法第487 條、第234 條和235 條，被告既已拒絕原告提供勞務，原告即無服勞務之義務，從而原告自得請求自105 年9 月5 日起至同意原告繼續提供勞務之日止，按月於每月25日給付原告137267元。
㈤聲明：
⒈確認原告與被告間之僱傭關係存在。
⒉被告應自105年9月5日起至原告復職之日止，按月於每月25
日給付原告137267元，暨自各期應給付之翌日起至清償日止，按年息5%計算之利息。
⒊第二項到期部分，願供擔保請准假執行。
二、被告抗辯則以：
㈠原告於民國95年12月4 日起任職於被告，100 年8 月1 日起任職為品管經理，並負責⒈協助主管推動方針展開執行品質專案；⒉協助主管監控QA部門運作或其他指派工作；⒊跨部門溝通與協調；⒋處理品質問題，產品品質突發事故；⒌推動及落實現有品質管理系統；執行監控日常品質管理，及品質流程合理化；⒍對應品質系統教育訓練展開行動計劃；⒎展開QM分科會活動，推行持續改善；⒏建構品質異常資料庫，檢討作業流程、品質履歷、處置提案；⒐制修訂ISO9000/BRC IoP 相關之作業規範、負責SOP/WI文件管理；⒑政府法規適用性導入；⒒供應商評鑑與管理；⒓客戶訪廠稽核管理；⒔其他主管交辦事項等業務。
㈡原告自103年下半年即有對其職務認知不當及工作表現不佳
之情形，經主管多次與原告溝通、討論，並請原告提出品質提升之具體方案，但原告仍無具體之改善，被告乃不得不於105年3月31日通知原告暫停一切職務，靜待被告之指示，被告則對原告對該職務之適任性進行評估。被告評估後願意提供原告改善機會，故通知原告於105 年7 月21日回公司原職位上班，但在原告回復上班之該日，被告即告知原告必須進行績效改進計晝，以符合品管經理職務之要求，並進行評估及確認。績效改進計晝之檢核時間分別為105 年8 月9 日及8 月24日，但原告在該兩日之成績均只有2.1 分及2 分，尚未達到被告要求之標準，可見原告之工作能力無法勝任品管經理職務，被告因而提供資深質量工程師之職位予原告，但原告拒絕接受，被告乃於105 年8 月25日發出終止勞動契約通知書予原告，惟因原告拒絕簽收，故被告於105 年8 月26日發函予原告，通知原告依勞動基準法第11條第5 款終止與原告之勞動契約，其生效日則為105 年9 月5 日，被告並支付至9 月5 日之薪資、預告工資及資遣費予原告。
㈢原告雖稱其歷年之績效考核均有3 分以上，惟該分數係合計團體成績及個人成績後之成績，若以原告之個人考核成績而言，均未達到被告之標準，而有對其職務認知不當及表現不佳之情形，被告乃於105 年4 月開始暫停原告之職務，但就原告無法勝任工作之情形，被告仍有給予原告改善之機會，故被告通知原告於105 年7 月間回復上班，並開始進行績效改進計晝，在評估後確認原告無法勝任品管經理乙職後，被告又提供其他職位予原告，但原告拒絕接受，被告才不得不依勞動基準法第11條第5 款終止勞動契約，實屬合法有據，原告所辯，並非事實，顯不足採。
㈣聲明：
⒈原告之訴駁回。
⒉如受不利益判決，請准供擔保免為假執行。
三、不爭執事項（除㈡以外，餘如卷三第9-10頁背面）
㈠原告於95年12月4 日起任職於被告，100 年8 月1 日起任職為品管經理。（原告見卷一第4-5頁、被告見卷一第127頁）㈡證人張素芳於103年10月1日起擔任被告之廠長。
㈢被告於105 年3 月31日，透過被告人力資源經理陳雅惠之電子郵件通知，表示被告正在審核原告提出之「品質策略計晝」，要求原告暫停一切職掌權責、並要求原告暫時不要進辦公室。（原告見卷一第6 頁、被告見卷一第128 頁）
㈣被告於105 年8 月26日援引勞動基準法第11條第5 項，向原告為終止兩造間勞動契約之意思表示，其生效日為同年9 月5 日。（原告見卷一第8 、90-91 頁、被告見卷一第128-130 頁）
㈤原告100 至104 年度績效管理考核表如證人陳報卷第8-56頁即證人陳雅惠106年5月25日陳報狀附件一。
㈥被告有支付原告至105 年9 月5 日的新資，以及被告主張終止與原告的勞動契約有支付預告期間工資160145元及資遣費784711元（計算基礎為12個月月薪加上2 個月年終獎金除以12個月，平均工資為160145元；計算式：1371671412＝160145）。（見卷三第46頁，原告未爭執）
㈦被告有發放102 至104 年度之績效獎金予原告。（原告見原證三、被告未爭執）
㈧原告曾於104 年10月4 日寄送如被證11所示之電子郵件予被告之廠長張素芳（另有附本收件人3人），表達「衷心期盼
你能把我調離工廠體系轉負責利樂台灣market company所有進口包材與副材（PM & AM ）的QA業務」之意願。（見卷二第124-127 頁）
㈨原告於105年7月21日返回原職位上班，同日被告廠長之張素芳於會議中對原告品管經理之職責提出具體工作內容及方向，並要求對原告每兩週一次進行「PIP 績效改進計晝」。（原告見卷一第6 頁、被告見卷一第128 頁）
㈩原告於105 年8 月24日經被告之廠長張素芳考核後之成績為2 分，被告因而判定原告未達標準。（原告見卷一第8 頁、被告見卷一第128 頁）
被告於105年8月24日表示原告之考核成績為2分後，曾表示
願意提供資深質量工程師之職位予原告，但原告拒絕接受。（原告見卷一第149頁、被告見卷一第128頁）
原告曾寄發存證信函及於桃園市政府勞工局進行勞資爭議案件調解時，均有向被告表示請求回任，惟均遭被告拒絕。（原告見卷一第10、111-113 頁、被告未爭執）
被告於107 年3 月19日起已任職於英屬維京群島太古可口可樂股份有限公司臺灣分公司擔任製造營運經理。（原告見卷二第242頁、被告見卷二第247頁）
四、按確認法律關係之訴，非原告有即受確認判決之法律上利益者，不得提起之。民事訴訟法第247條第1項定有明文。所謂有即受確認判決之法律上利益，係指法律關係之存否不明確，原告主觀上認其在法律上之地位有不安之狀態存在，且此種不安之狀態，能以確認判決將之除去者而言，故確認法律關係成立或不成立之訴，苟具備前開要件，即得謂有即受確認判決之法律上利益（最高法院42年台上字第1031號、52年台上字第1237、1240號判例參照）。原告主張其於民國105
年9 月5 日遭被告違法解雇，兩造間之僱傭關係仍為存在，已為被告所否認，則兩造間僱傭關係是否仍繼續存在，即屬不明確，致使原告在法律上之地位及權利有不安之狀態存在，而此種狀態得以確認判決予以除去，原告即有受確認判決之法律上利益。
五、按勞工對於所擔任之工作確不能勝任時，依勞動基準法第11條第5 款，雇主得預告勞工終止勞動契約，揆其立法意旨，重在勞工提供之勞務，如無法達成雇主透過勞動契約所欲達成客觀合理之經濟目的，雇主始得解僱勞工，其造成此項合理經濟目的不能達成之原因，應兼括勞工客觀行為及主觀意志，是所稱之「勞工對於所擔任之工作確不能勝任」者，舉凡勞工客觀上之能力、學識、品行及主觀上違反忠誠履行勞務給付義務均應涵攝在內，且須雇主於其使用勞動基準法所賦予保護之各種手段後，仍無法改善情況下，始得終止勞動契約，以符「解僱最後手段性原則」（最高法院96年度台上字第2630號、103 年度台上字第1116號判決參照）。關於被告以前詞抗辯，觀諸原告的績效管理考核表（於每年1 月份檢討去年的表現），2014年（詳如附件一）領導力要素（Leadership Elements）6個項目中，Change、Collaborate、
Develope Others的評價（Evaluation）為展現（Demonstrated），Develope Self、Engage、Perform 為部分展現（Partly Demonstrated）；2015年（詳如附件二）領導力要素
6個項目中，Develope Others的評價為展現，其餘5個項目
均為部分展現，證人即被告廠長張素芳的總結評語為"Following items should be further discussed : 1. How to
handle when given tasks with timing conflict 2.
Cross function communication skills; TR QA team R&R
concept ; noted on Aug. 5. 2015"（見證人陳報卷第41、55頁），足見原告領導力要素的表現，從2014年6 個項目中還有3 個項目評價為展現，變為2015年6個項目中只剩1個項目評價為展現。訊據證人張素芳結證略以：我第一次對原告作績效管理考核（於每年1 月份檢討去年的表現）的評語所謂"Should identify QA department function and each
member's R&R to help factory continuous improvement"﹝見證人陳報卷第33頁﹞，意為原告擔任QA部門的主管，經理應該對發展及計畫有很清楚的定位、方向及每一個成員的角色，在過去我與原告溝通的過程中沒有很清楚，一直都有認知上的落差，品管經理主要負責的是品質管理系統的建置，在溝通過程中，原告都會告訴我這不是他能夠做的，所以我希望在接下來的新的年度（2015年）能夠做出更具體的計畫，來達到公司的目標；我與原告在2015年1 月份討論原告要提出QA部門的R&R ，到8 月份原告仍未提出改進，所以才會於8 月5 日再度要求原告提出QA部門的R&R ，到7 月21日會議之前，原告有提出計畫，但都不符合要求，舉例來說，2015年的成績我們工廠的品質、績效狀況是很不好的（例如2015年的客戶投訴案件，從去年的24件飆升到48件，客戶的理賠事件從前一年的14件變成17件），所以我們都希望要有更突破性的方式去做，才有辦法改善這狀況，但是原告提出的計劃都是過去已經做過的或表示不能再有其他的作法；2015年8月份會議指出的缺點，在2016年的1月份沒有做任何改進，所以我寫希望原告在這方面提出更積極改進的作法；我們在（2016年）1月18日有再次約定1月27日要再談論計畫的細節，結果原告1 月27日在未準備的情況下參與會議，原告是空手來，我就詢問原告可否提出他的計畫，原告說他不知道要做什麼，所以我們就當下來釐清QA經理的職責，這次的會議並非導致日後PIP 最後的因素，因為我還是希望原告能夠有改進；3 月14日的時候我們要跟主管亦即大中華區供應鏈的副總裁報告一個年度的行動改善計畫，整個計畫是不被接受的，所以我們才會約定了3 月17日的會議；原告擔任QA經理的時候，QA部門都有人員定位不明確及造成CELL（小型工廠）運作阻力的問題；公司具體要求QA要提出戰略計畫、行動計畫，舉例來說客戶投訴從24件升到48件，我們會通過WCM 的工具來做一個分析，分析我們要攻擊的目標，把資源放在比較重要的事情上面，我們就會做出計畫，還會預估這個行動會帶來什麼效益，之後就監控追蹤，每個月都目標管理會議，去追蹤計畫執行的狀況，看是不是要作修正，這個過程就是在展現我們的領導力跟之前提到的change、perform，每個月我們都會有不同層級一個MBO的目標管理會議，查完以後，每個月會呈報給大中華區的副總裁，由他的高度來看我們能不能達到目標，簡單來講QA行動的戰略計畫，就是由我還有大中華區的副總裁來負責審核，我們會透過客觀的邏輯來審核是否有達成目標，並非是很直覺地覺得可以不可以；退貨事件的提升是衡量原告的表現上很重要的事實基礎，這代表我們的品質管理系統有漏洞、不夠嚴謹，有改善的空間；2014年我上任的第一天就跟每位經理溝通我的期待，所以第一天就跟原告討論原告的職責，雖然前任廠長給原告很高的分數，但我有對原告更高的期待，詳細看我的註解，在我寫出該註解前，對於原告身為QA經理的表現，我會當下修正，我們每天都有早會，如果方向不對我會馬上說，太多次我無法記得次數；公司雖然有通過外部的一些品質管理驗證例如ISO9001 等，但原告應該很清楚我們的品質管理系統落實程度的問題，外部驗證我們都有拿到證書，但那個是抽樣，就算驗證通過也不代表我們系統做得很扎實，身為廠長，我的責任是要讓管理系統完整落實，而不是一個空殼，有一些沒有被更新更正，執行度不好，是因為外部的抽驗沒有抽到，但不能這樣，這是運氣，所以拿到認證跟實際的品質是兩回事，我希望的是系統建置得很好、執行得很好，但現在（當時）是管理落實的並沒有很好，原告是品管系統的主要推廣者（Driver），我們要求的是持續性的計畫去改善管理系統的缺陷，原告一直沒有辦法提出具體作法，還一直認為自己已經做得很好，（法官問：你所謂的問題不僅指原告沒有主動去發現系統的問題及改善，必須由他人的推動才被動的改善？）我認為實際狀況更糟糕，不僅沒有主動的改善，我跟他說明，他還不認同，認為這不是問題，不用作改善，（這種情況）很多次，像ISO 是一件事、VCR 是一件事、生產報廢降低是一件事，ISO 、VCR 是年度審核，對我們的急迫性還沒有那麼強，但生產報廢降低是每天都要做的，幾乎每天都在討論；（原告訴代問：推行TI系統之目的為何？QA部門在該系統中負責之工作為何？）一定要先有客訴，如果廠商認為他們的損失應由被告來負責就會來索賠，所以客訴一定在TI裡面，例如說有客戶認為顏色他不滿意，但還可以接受，希望我們下次改進，客戶就會提出一個TI，不會有索賠，這是一個在全球導入的系統，目的是讓客戶的滿意度可以提高，所有的（抱怨）聲音我們都要蒐集，不是只有索賠才有紀錄，QA是負責對內對外的品質管理，主要是在接受TI系統後要去做溝通，客戶的問題過來後，我們要去釐清問題，去蒐集瑕疵品，去了解狀況，我們會把這個問題帶回生產部去分析、改善，去根絕這個問題再回報給客戶，所以TI有分很多指標，QA部門的角色為先蒐集整個（客訴）事情的原委，在內部主導分析，分析完後要有解決的方案，把解決方案回饋給客戶並追蹤內部執行的狀況，QA部門對內就是要確保生產出來的是良品，確保不良品不會流到客戶，瑕疵品可能是生產部門生產出來的沒有錯，但QA部門要確保瑕疵品留在廠內不會流到客戶，或是防堵之後怎麼持續的去做修補，甚至是已經流到客戶那裡了，要怎麼去解決問題，這也是QA要扮演的角色；（原告訴代問：為何被告在原告於105 年3 月27日提出前開改善計畫（105 年3 月18日品質策略計畫）後，竟不讓原告參與各項改善計畫之實施，而要求原告於105 年3 月31日停止職務不讓原告進公司，其理由為何？）我之前有提到105 年3 月27日前要提出計畫，但原告所提計畫，報告都是之前剪貼的，已經說過不可行、（或）已經執行過沒有成效的方案，無法看到想留下來的誠意。我們就暫時要他不要進公司，要討論如何進行下一步。休假期間公司仍有正常支付薪資及所有津貼；104 年度的績效考核是在
105 年1 月份完成，105 年3 月份要完成新年度的設定；（原告訴代問：被告為何不將妳所要求之品質策略計畫中的四大重點議題分別設定於原告105 年個人的年度績效目標中，依據正常之年度績效管理考核方式加以評斷？）可以看到從2015年3 月份開始，在我們很多正式非正式的溝通，有反應這個落差，但沒有看到原告的改變，很折損公司資源，我們從1 月到3 月要求原告體現做這事情的決心，但原告在3 月27日提出的資料，沒有看到具體的改善及展現他的意願，在1 月27日到3 月27日間我們有做溝通，是否原告不清楚QA經理的職責，所以有溝通有共識，原告也清楚表達他無法勝任QA經理的四大項，只能做到兩大項，因為我們已經花了一年做績效管理考核的方式，所以才認為正常方法不行，要用PIP ；原告領導力有非常大的問題，原告一直以為他做的不錯，但原來負責生產報廢的同仁離職後，原告有清楚的告訴我他無法帶人也無法處理生產報廢的項目，所以是我直接帶QA工程師，教QA工程師怎麼分析及蒐集資料，我盡可能協助原告，彌補他在QA經理角色的不足；（被告訴代問：請證人明確指出原告2015年考核有何表現不佳的部分？）2.2 費用管控失控沒有達標。2.3 生產報廢沒有達標，也沒有看到他積極管理的態度，到年底都是我代管。2.5 雖然分數很高，但之前說過IRP1設定22天標準對客戶不夠。2.10人員發展剛剛有說過（即廠長替原告帶QA工程師一事）。2.11是因為我們分數調降才達到，原先獲得3 分是要41，但原告年中時說他做不到，才調整為38。能做到也是因為客戶去日本學習，回來後教我們，做完在廠內推廣有成效才達成。附註就有提到原告應該要改善的部分。雖然達標，但滿分是100 分，40分也沒有很高，（法官問：你的意思是說分數很高但其實評語不是很正面？）對，原告年中時說他做不到，我同意他調整為38，我還是有告訴他要改善，不能認為自己做得很好。第50頁（證人陳報卷，以下未特別標示卷別者，亦同）2.12部分有部分是生產部門，另外就是是QA的評量範圍，包括QA部門現場如何去管控執行方面，前面2.11都沒有完成更不用講這部分會好，2.12整個會好是生產部門做得相對好。第51頁2.13部分只拿到2 分，就是一直在談在策略規劃部分一直都不夠，我們沒有辦法提升品質管理系統。整個大環境越來越嚴苛，這是公司遇到的問題，所以維持競爭力很重要。2.14部分是吸管品質的管控，因為我們也有生產吸管，因為有客訴，所以數字有體現。2.15部分是IR系統的成熟度衡量，這分數還OK。這是後來追上來的，最後一個月發生了一些事情，把數字推上來了。領導力部分，CHANGE部分，上次開庭也有說，身為主管要因應大環境的改變，除了自己有能力改變外，也要有能力帶領員工改變，原告這方面體現不夠。協同合作部分我們要看的是整體績效，原告一直認為瑕疵品是生產部門，QA不能做任何事情，這點我不能認同。人力部分給的分數是相對寬鬆的。個人自我發展，只能說在對自我的要求無法體現。歸屬的部分也是一樣沒有體現。其他部分，有四階，也是表現不佳；我想補充第55頁的總結評語，我在8
月5 日就有提到我有些部分對原告不滿意。一是處理被分配事件的時間分配常常有延誤，像是給總部的報告延誤，會造成很大問題，我是要求完全不能延誤，但原告在時間管控上有些問題。再來像是跨部門的溝通技巧、QA的職責等，我在年中就有告訴他要改進等語（見卷二第155 頁背面- 第162
頁、第188 頁背面- 第205 頁）明確。衡情證人張素芳為原告的主管，同為受雇於被告的受薪階級，應無使被告免於支付原告請求的薪資之經濟利益而迴護被告，自陷於偽證重典之必要，所述自應可信，原告雖質疑證人張素芳對其有怨隙或成見，但未舉證以實其說，尚難逕採。足認原告主觀上欠缺善盡品管經理職責之意志，從證人張素芳103 年10月接任廠長以來不斷與原告溝通，直到105 年3 月27日心態仍未有明顯改善，未經準備即參加品管策略會議，先前3 月18日提出的品管策略計畫內容亦多為複製貼上以前的報告，未符被告的目標及證人的要求，客觀上亦足見原告欠缺擔任品管經理之能力，包括時間管控、提出對策解決問題、下屬的品管工程師竟需要廠長親自代為領導訓練、生產報廢降低長期未見有效改善等，年度績效管理考核亦是在被告調降分數，或訂定較為寬鬆（但無法令客戶滿意接受）的標準下，才獲得相對高分。
六、此外，復有證人即被告的人資經理陳雅惠結證略以：原告是經理級，KPI 指標是由廠長決定，員工績效總分5 分，3 分達標，3 分有最基本的目標獎金，未達3 分公司可以採績效改進的溝通，2 分以下就沒有獎金，績效改進的溝通前期可以透過非正式、較小型的檢討，長期作回饋，沒有成效時，可以正式進入PIP 流程，原告是經過1 整年的溝通無效才進行PIP ，只要員工表現的成績結果不論個人或團體，「或行為不是公司認可的」，才會進行溝通，再來PIP ，被告有對原告進行2次PIP，但結果均為不合格，PIP的時間是105年7
月21日至8 月24日，內容是根據原告的職責，非廠長單方面的決定，有報告到大中華區總部核准過，PIP 的內容的合理性人事部門有看過，期間也經人事部門認為合理，項目對於原告都不是新的，都是手邊曾作過的，我在PIP 有參與原告跟廠長間的溝通，原告曾於104 年10月的寄給廠長、副本給更上級長官的電子郵件亦向公司表示「自覺已不適合再接任目前的QA經理」，希望廠長安排更專業更符合廠長期待與信任的人來接任，將原告調離工廠體系，新創一個負責進口包材與副材的QA業務，亦即原告只願負責品保經理職務範圍內的「部分內容」等語（見卷一第151頁背面-第154頁背面、
第191頁背面-第194頁背面、第227頁背面-第230頁背面），並與原告2015年10月4 日寄給證人張素芳（副本亦寄給包括證人陳雅惠在內的3 人）的電子郵件（見證人陳報卷附件九）、被告105 年8 月26日寄給原告的存證信函及附件終止勞動契約通知書、PIP 紀錄（見卷一原證九）、105 年7 月21日會議紀錄（見卷一原證八）及原告之相關年度績效管理考核在卷可佐，據此難認原告之勞務給付品質符合被告之要求，證人張素芳於上任後經過約半年的溝通，未見效果，本來於2015年3 月23日就想對原告啟動PIP ，有其證述（見卷二第194 頁）及電子郵件可佐（見證人陳報卷附件七），嗣證人張素芳一再給原告機會，經過1 年期間的督促改善後仍未改善，始對原告採取PIP ，然PIP 兩次的成績仍未達被告的要求，原告又拒絕調任其他職務（資深質量工程師），則被告辯稱原告有勞動基準法第11條第5 款所定「勞工對於所擔任之工作確不能勝任」情形，即屬有據，被告據以終止勞動契約，符合解僱最後手段性原則。
七、原告雖主張其在「原紙事件」（或稱溼紙事件）中擔任處理小組的主要負責人，成功解決「原紙事件」，並因而獲得2015年最佳協同合作獎、展謝絕佳領導力協調臺灣、大陸工廠通過統一年度稽核獲得嘉獎云云。然證人張素芳結證稱：原告雖有獲獎，但這是一個團體獎，「原紙事件」對公司影響非常大，我們發現大概超過5 、600 捲的原紙有瑕疵，沒有辦法上機生產，產線會停滯。如果要空運要多上千萬的營運成本，更不用說造成客戶斷貨的影響損失。原告一開始不認為他需要處理這個原材料的品質瑕疵問題，一直到我跟他講，他跟我講我書面告訴他，他就願意做。我於105 年3 月23日用信告訴他要他正式負責處理這個事，我還成立一個小組去協助他，要求他每天早上開早會去追蹤。但這件事最後的成功結束，是物流供應經理去溝通協調這件事情，包括原紙瑕疵對供應廠商的索賠，而都應該是QA經理該做的。另外還有總務經理，他跟這件事情完全沒有關係，但他也出力去協調，例如空間。所以事情圓滿結束，他是一個團體獎，本來我把他提名放進去，上海總部是有意見的。我還是建議放他名子，本來想透過團體合作能讓原告的心態、做事方法有一些改變，能知道團體合作的重要性，而不是整天在分那是生產部門的問題跟品管無關，可以整個工廠都做到品質管控的提升。但是提名他這件事情完全沒有發生我想發生的狀況，他還是不認為他有錯，沒有改變；（原告訴代問：那原告作為主要負責人沒有起到任何功能，你還提名他最佳協同合作獎？）我剛剛有說這是團體獎。在整個項目裡原告沒有主動積極的做這些事情，只是每天開會。會議都會有爭執，例如跟原紙供應商索賠為何是物流經理在做，因沒有人要做，物流經理才主動來做，這本來是QA的事等語（見卷二第191 頁背面、第220-221 頁）。證人陳雅惠亦結證稱：處理本專案之前，原告是專案負責人，是品保部門處理原物料不良負責的專案，專案前期並沒有獲得良好的結果，所以廠長以郵件方式下令原告為專案負責人，希望原告負起原有的責任，這個獎會通過，是因為所有人協調的努力。這件事情的成果是好的，所以要給這個獎，這是公司很大的危機，必須頒獎給所有有貢獻的人，包括原告。在沒有任命為專案負責人之前，原告身為品保經理本來就應該要處理，但原告做的不好。（原告訴代問：若原告本來就應該處理維危機，為何被告不是懲處原告而是獎勵？）公開會議我們有做溝通，下令品保經理就是有責任處理這件事，我們相信這是一個口頭的警示等語（見卷一第154 頁及背面）。足見原告係因未能本於品管經理的職責，妥適處理「原紙事件」，始經廠長指派為專案負責人，然對於解決問題的主要貢獻者是物流經理跟總務經理，原告只不過因為是團體獎項，因此共同獲獎而已，尚難認為「原紙事件」堪為有利於原告之認定。證人即曾任原告下屬的吳欣育雖證稱原告擔任品管經理專業知識是足夠的、沒有瑕疵云云，然證人吳欣育於2015年10月升任生產部的印刷主任，於此之前為品管工程師，每一位品管工程師負責的業務不同，有被告的組織表、分工表、職位說明在卷可稽（見證人陳報卷第58-62 頁），證人吳欣育除自己的業務範圍外，是否還有餘力關注品保部門的其他業務，進而得以全盤觀察原告的整體工作表現，尚非無疑，況下屬的觀點與上司的觀點，本就會不同，原告的表現是否符合被告的要求，應非證人吳欣育可得而知，至證人吳欣育調離品保部後，未與原告直接為同事，亦不足逕為有利原告之認定。又PIP 屬於被告對員工是否勝任工作的最後考評方式，被告經1 年以上的長期觀察，已給予原告充分的機會證明其勝任工作，始對於原告實施PIP ，難認被告有蓄意刁難原告之情事，至原告2014、2015年度績效管理考核表雖分數達基本目標3 分，惟均僅3.2 分，且係經放寬若干標準所得的結果，加上我國公私部門的主管，為不影響下屬領取年度獎金的權益，往往在年度考績評比方面，盡量與人為善，符合我國民情及社會通念經驗法則，是被告既基於長期觀察、有具體事實的基礎而對於原告實施PIP ，並非恣意對原告實施PIP ，無違勞動基準法保障勞工之旨。
八、綜上所述，原告以被告終止勞動契約不合法為由，請求確認兩造間僱傭關係存在，並依兩造間之僱傭契約及民法第487
條前段規定，請求被告給付如原告訴之聲明第二項所示之本息，均無理由，應予駁回；其假執行之聲請，因訴之駁回而失所附麗，應併予駁回。
九、本判決事證已臻明確，兩造其餘攻擊防禦方法、所提證據及證據之聲明，核與本件判決結果不生影響，爰不另一一論述，併予敘明。
據上論結，原告之訴為無理由，爰依民事訴訟法第78條，判決如主文。
中 華 民 國 107 年 10 月 22 日勞工法庭 法 官 毛松廷
以上正本證明與原本無異。
如對本判決上訴，須於判決送達後 20 日內向本院提出上訴狀。如委任律師提起上訴者，應一併繳納上訴審裁判費。
中 華 民 國 107 年 10 月 23 日書記官 顏崇衛